سمنار التنسيق

النور خبير كتب:جامعة النيلين

كلية الدراسات العليا

برنامج MBA الدفعة الثالثة

المجموعة الرابعة

التنسيق      
 
المبحث الأول
التنسيــــــــق
Coordination
مفهوم التنسيق
يمارس التنسيق دورا هاما في تحقيق اهداف الادارة العامة و يتوقف على حسن التنسيق انجاز الاهداف باعلى درجة من الفعالية، و القائد الاداري هو الذي يقوم بمهمة التنسيق في حدود وحدته فيوزع الاختصاصات بين مرؤسيه و يعمل على تنسيق الجهود بين جميع الاقسام حتى يتم تحقيق اهداف المنظمة بشكل متكامل و اذا كان التنسيق يعتبر بحق وظيفة اساسية من وظائف القادة الاداريين، فهو في الوقت نفسه وسيلة من وسائل تحقيق اهداف المنظمة.
التعريف :
هو عملية تحقيق التكامل بين اهداف و انشطة الوحدات المستقلة و الادارات من اجل تحقيق اهداف المنظمة بكفاءة و بدون التنسيق يفقد الافراد و الادرات رؤية ادوارهم في المنظمة، كما يسعون الى تحقيق اهدافهم الضيقة او المحدودة على حساب اهداف المنشاة ككل و العملية المنسقة هي تلك التي يكون فيها انشطة الافراد متجانسة و متكاملة نحو تحقيق هدف مشترك. و التنسيق هو احد الاهداف الاولية لكل مدير و بالرغم من ذلك فان المدير الكفء القدير لا يخصص الا جزء صغير من وقته للعمل التنسيقي. و يرجع ذلك الى انه يمكن تحقيق العمل المتكامل اساس عن طريق الاستخدام الماهر لكل المظاهرالادارية من تخطيط و تنظيم و توظيف و رقابة .
و عندما يواجة المدير الحاجة الى الحصور على تنسيق افضل، فيجب عليه ان ياخذ في حسبانه الاعتبارات الاتية :
1. التنظيم المبسط: و يتمثل في الاتي :
أ- تجميع الانشطة في وحدات ادارية بشكل يساعد على التنسيق.
ب- التنظيم الواضح و الاجراءات المحددة.
2. البرامج و السياسات المتجانسة: و تتمثل في الاتي :
أ- التجانس بين الخطط.
ب- التوقيت السليم للانشطة.
3. اختيار وسائل الاتصال حسنة الاعداد.
4. تحقيق التنسيق الاختياري، الا يكون لاي قسم سلطة على الاقسام الاخرى و يتحقق ذلك بالاتي :
أ- وضع اهداف رئيسية.
ب- تنمية عادات مقبولة من الجميع.
ج- تشجيع الاتصالات غير الرسمية.
د- تعيين ضباط اتصال.
هـ- استخدام اللجان.
و- التنسيق عن طريق الارشاد الشخصي.
كما نجد ايضاً بعد التعريفات الشائعة للتنسيق تختلف باختلاف وجهات النظر و هي :
1. يعرف التنسيق بانه تنظيم الجهود الجماعية بغرض توحيدها و توجيهها نحو تحقيق الهدف.
2. التنسيق هو جملة العمليات و الانشطة و الاتصالات و التي تسمح لافراد المنظمة و لوحداتها الادارية بتكامل و توافق انشطتها على المستويين و الافقي و الراسي خدمة لاهداف المنظمة.
3. التنسيق هو الترتيب المنظم لجهود الجماعة للوصول الى وحدة العمل من اجل تحقيق الهدف.
4. التنسيق هو عملية تكامل اهداف و انشطة الوحدات المنفصلة عن بعضها البعض في المنظمة و ربطها من اجل تحقيق اهدافها باعلى كفاءة ممكنة.
5. التنسيق هو تنظيم و تكتل الجهود الجماعية داخل المنظمة الواحدة او بينها و بين غيرها من المنظمات او المؤسسات بغرض توحيد هذه الجهود و توجيهها نحو تحقيق هدف او اهداف مشتركة.
6. و يعرفه ايضا (العلاقي، 1989) بتعريف مبسط بقوله (التنسيق هو الجهد الاداري الذي يقوم به المدير و الهادف الى توجيه العاملين و توحيد جهودهم نحو انجاز الاعمال في وقت محدد و باسلوب معين) .
• و يعرف الاستاذان موني و رايلي التنسيق بانه تحقيق العمل الجماعي و تحقيق وحدة العمل و التصرف في اتجاه هدف محدد و متفق عليه. و لكن يهمنا ان نضيف الى التعريف السابق ان التنسيق هو عملية او سلسلة من الخطوات و بالتالي يمكن تعديل التعريف السابق لكي يتضمن : التنسيق هو وظيفة بمقتضاها يستطيع الاداري ان ينمي هيكلا من الجهود الجماعية و المشتركة بين المساعدين و المرءوسين و يضمن وحدة التصرفات في اتجاه هدف مشترك .

عناصر التنسيق و اهميته :
1. توجيه و توحيد الجهود.
2. تحديد الوقت المطلوب للعمل.
3. تحديد كمية و نوعية العمل المطلوب اداؤه من كل قسم او وحدة او عنصر بشري.
4. تحديد الشكل الذي يسير على نهجه العمل.
و لا شك ان حدوث اي خلل في اي من هذه العناصر الاربعة يؤدي الى حدوث الخلل في عملية التنسيق.

اهمية وظيفة التنسيق :
تنبع اهمية التنسيق من اهمية تضافر الجهود بالمشروع او المنظمة لتحقيق الهدف المنشود. كما ان اي عمل لا يمكن ان ينجح الا بتعاون الافراد فيما بينهم. و بالتالي لابد من حفز هؤلاء الافراد و كسب تعاونهم و توفير الانسجام و التوافق فيما بينهم و بالتالي ايضا فان التنسيق يودي لتحقيق افضل النتائج و ذلك بايجاد الترابط بين الافراد و منع التضارب والازدواجية.
و يعتبر التنسيق مساعدا للوظائف الادارية (التخطيط، التنظيم) و يعمل على جعل الخطة اكثر معنى و التنظيم اقوى ترابط و التنفيذ اقل تكلفة في الوقت و الجهد و المال كما يجعل الرقابة اكثر فعالية. كما ان التنسيق يؤدي ايضا الى الربط بين اعمال المنظما الادارية نفسها وبين المؤسسات السياسية في الدولة بجانب اهمية ربط اجزاء المنظمة بالداخل .
و التنسيق (COORDINATION) يختلف عن التعاون (COOPERATION) حيث ان التعاون يعني قيام الفرد باداء نشاط معين ضمن مجموعة من الافراد يسعون جميعهم لتحقيق هدف مشترك.
الغرض من التنسيق :
و لا شك ان الغرض من التنسيق هو ضمان تفاعل الوظائف و القوى التي يتكون منها المشروع بالشكل الذي يحقق اهداف المشروع باقل تضارب او ازداوجية. بمعنى الن التنسيق هدف بالنسبة للوضائف الادارية. كما ان الاتصال هو الوسيلة التي تؤدي الي ربط اجزاء و اقسام المشروع المختلفة بغرض التنسيق فيما بينها لتحقيق الغرض المنشود.
اهداف التنسيق :
لا شك ان للتنسيق هدفا ساميا تصبو كل منظمة لتحقيقه و يمكن تناول اهداف التنسيق من خلال النقاط التالية :
• التوفيق بين الجهود المختلفة بالتنظيم بهدف توجيهها نحو تحقيق الهدف المطلوب تحقيقه.
• منع التعارض في الاختصاصات بحيث لا يكون هنالك تعارض في الجهود بين الوحدات الادارية المختلفة.
• منع الازدواج في الانشطة الادارية، كتعدد المنظمات الادارية التي تقوم على تحقيق هدف واحد و بالتالي ينبغي التنسيق فيما بينها لتحقيق هذا الهدف باقل جهد ممكن من الوق و المال.
• منع المنافسة، فقد تتنافس بعض المؤسسات او المنظمات على مصدر واحد للمادة الخام او العنصر البشري فبالتالي التنسيق يعمل على ايجاد نوع من التوفيق بين احتياجات هذه المنظمة من المواد الاولية او العمالة دون احداث منافسة ضارة فيما بينهما .
انواع التنسيق :
يتخذ التنسيق عدة اشكال و نماذج مختلفة يمكن تناولها فيما يلي :
اولاً : التنسيق الداخلي :
و يقصد به التنسيق بين ادارات و اقسام المشروع المختلفة، لايجاد نوع من التوافق و الانسجام بين نشاط الافراد داخل كل نوع او قسم و بين اوجه النشاط بالاقسام. و يمثل التنسيق الداخلي احد النماذج التنسيقية داخل المنظمة و يتخذ عدة اشكال سواء كانت افقية او راسية.
ثانياً : التنسيق الخارجي :
و هو ايجاد نوع من التوافق و الانسجام بين اوجه نشاط المنظمة الواحدة ككل و بين اوجه النشاط الذي تقوم به المنظمات الاخرى اي التنسيق بين المشروع (المنظمة) و البيئة الخارجية كالموردين و العملاء و الحكومة بحيث يشمل التنسيق الخارجي التكيف مع القوى و الضغوط الخارجية حتى تستطيع المنظمة مسايرة البيئة الخارجية و التعايش معها.
ثالثاً : التنسيق الافقي :
و هو التنسيق الذي يتم بين المستويات المتماثلة في المنظمة او بين رؤساء المنظمات او بين عمداء الكليات فيما بينهم بحيث يتم التنسيق بين اشخاص في مستوى اداري واحد (اي بذات الدرجة).
رابعاً : التنسيق الراسي :
و هو التنسيق الذي يتم من اعلى الي اسفل او العكس كالتنسيق بين العاملين و رئيس القسم او بين مدير المصنع و المدير العام. او التنسيق بين منسقي البرامج و مدير ادارة البرامج الاكاديمية. و هكذا يتخذ شكله من اعلى الى اسفل او من اسفل الى اعلى.
مبادئ التنسيق الفعال :
هناك مبادئ و اساسيات تحكم التنسيق الفعال و هذه المبادئ هي :
• ان اول الاساليب التي ينبغي على المدير تنفيذها هي : القواعد، الاهداف، و الهرمية. و هي تعد ابسطها، كما انها تيسر عملية التنسيق بصفة رئيسية.
• و كلما زاد حجم التداخل بين الاقسام، ازدادت صعوبة عمل التنسيق بينهما، و ازداد التعقيد بالنسبة لالية او ميكانيكية التنسيق (Coordination Mechanism). و كقاعدة، فان التقسيم الوظيفي يؤدي الى درجة عالية من التداخل. بينما يؤدي التنظيم على اساس الاقسام الى درجة اقل من التداخل.
• كلما زاد التنوع في اهداف و قيم و ميول الاقسام المطلوب تنسيقها، زادت صعوبة وظيفة التنسيق بين الاقسام. مثلاً، هناك مثل اقسام الهندسة و الانتاج تميل الى ان يكون موظفوها من ذوي الخلفية و القيم (مثل التاكيد على الخبرة)، و ان تكون هذه القيم متشابهة. فكلما قلت الاختلافات كان من السهل تحقيق التنسيق.
• طلما ان المشكلات غير المتوقعة تميل الى التزايد، فانه يتعين على المدير الاعتماد على القواعد و الاهداف في التنسيق، و ان يزيد اعتماده على اجتماعات اللجان المجدولة و غير المجدولة، و كذا على تحقيق الاتصال و التكامل .
خصائص التنسيق الفعال :
يمكن ان ناخذ الاعتبارات الاتية على انها مقياس للتنسيق الفعال :
اولاً: لا يمكن تنمية التنسيق عن طريق الاسلوب الاوتوقراطي و لكن يتحقق التنسيق عن طريق الادارة الجماعية.
ثانياً: يتضمن التنسيق كل الجهود و الوظائف و الانشطة اي كل اجزاء التنظيم. و تظهر اهمية التنسيق بين الوحدات التنظيمية في مستوى افقي و بين المستويات التي ترتبط مع بعضها في علاقات راسية. و يمكن ان نضيف الى الاعتبارات السابقة الآتي :
أ/ يجب ان يكون التنسيق عمل متصل و مستمر.
ب/ يجب ان يكون التنسيق مباشراً بين الافراد المتصلين ببعضهم.
ج/ يجب ان يتضمن التنسيق العلاقات الخارجية للتنظيم .


المبحث الثاني
الاشــــراف و تفويــض السلـطــــــة
أ / تفويض السلطة :
مفهوم التفويض و اهميته كوسيلة لاتمام التنسيق :
التفويض في المفهوم البسيط يعني اعطاء السلطة من جانب المدير لاحد مرؤوسيه او مساعديه لاداء عمل معين. و بالتالي هذا الحق لابد له اولاً ان يمتلكه المدير في اداء و ادارة ما يراد تفويضه .
تفويض السلطة بالمؤسسة : تعتبر السلطة هي القوة التي تعطيها المؤسسة للافراد كي يتمكنوا من استخدام ادائهم و تقييماتهم في اتخاذ القرارات.
هناك تعريف خاص بتفويض السلطة :
انها عبرت عن نقل او مشاركة السلطة التي تمكن الفرد من التحرر من المسؤلية و من ارد على الاستفسارات الخاصة.
اسباب الاهتمام بتفويض السلطة :
• ان كبر حجم المنظمات نتيجة توسعة اعمالها بالاضافة الى عمليات اندماج الشركات مع بعضها لمواجهة المنافسة الحادة في الاسواق.
• و قد ادت الاشكال الجديدة للمنظمات الى زيادة العبء الاداري للمديرين و تعقيد العملية الادارية خاصة التوسع الجغرافي و انتشار افرع مكاتب الشركات و وحداتها على نطاق العالم.
• و يلاحظ انه في السودان زيادة اعداد الموظفين خاصة وزارة التربية و التعليم و انتشار الوحدات التابعة لها بكل اداراتها المختلفة.
• و يلاحظ الضغط الذهني و كبر المسؤلية الملقاه على عاتق المديرين و ما تخلق ورائها من الارهاق و الاجهاد مما ينعكس سلبا على صحتهم.
• و قد درجت الدول الكبرى كاليابان الى مزيد من البحث و التخصيص في المجال الطبي لصحة المديرين .
• التفويض يؤدي الى نقل الصلاحيات من الرئيس الى المرؤوسين الاقل و بالتالي تخفيض العبء الاداري لكن نبقي على عاتق المفوض لها بحيث يظل مسؤلا عن نتائج المفوض اليه.
مبادئ تفويض السلطة الفعال :
هنالك مجموعة من المبادئ التي تحكم عملية التفويض (السلطة) حتى يؤدي الى تحقيق الهدف من منح السلطة و تشتمل الاتي :
1. ارتباط التفويض بقدرة المفوض اليه للقيام بالعمل بحيث لابد من مراعاة المدير لقدرة المفوض اليه و كفاءته في استغلال التفويض الممنوح له.
2. التفويض من اعلى الى اسفل و ذلك بان يفوض المدير الاعلى لمساعديه او مديري الادارات التابعين له جزءا من سلطاته.
3. التفويض وفقا لوظيفة المفوض اليه بحيث انه لا بد ان يتناسب التفويض مع وظيفة المفوض اليه.
4. ان تتناسب السلطة مع التفويض الممنوح و ذلك بضرورة ان تكون السلطة الممنوحة بصدد التفويض الممنوح.
5. وحدة الامر اي ان يكون المفوض اليه مسئولا اما مهمة واحدة.
6. ان تتناسب السلطة مع المسئولية.

اهداف التفويض :
استغلال المفوض اليه السلطات التي منحت له حتى يكون التفويض فعالاً.
ما يمكن تفويضه و ما لا يمكن تفويضه :
• اختيار المهمة.
• اختيار الشخص المناسب للقيام بالمهمة.
• توضح المهمة.
• تنظيم المهمة.
• تحرير كل من الفرد و المهمة.
• الاستمرار في الرقابة.
• تقسيم النتائج.
- اما ما لا يمكن تفويضه يتمثل في الاتي :
• المهام و الواجبات الاشرافية.
• الطوارئ و الازمات.
• الامور الحساسة المتعلقة بالمؤسسة (السرية).


المعوقات التي تعترض عملية التفويض :
يحجم الكثيرين من المديرين عن تفويض سلطاتهم لمن دونهم من المساعدين لاسباب مختلفة يمكن انجازها في الاتي :
• عدم الثقة في قدرة المفوض اليهم.
• الخوف من الاستغلال السئ لها. و المنافسة من المفوض للمدير.
• الغموض في المهمة المفوضة.
• اصرار المديرين على القبض على زمام  الامور و التحكم في خطوط اللعبة بين ايديهم دون تفويض .
ب /  الاشــــــــراف :
يعنى عدد المرؤوسين الذين يستطيع المدير او الرئيس الاشراف عليهم بكفاءة و يطلق عليهم نطاق الرقابة او نطاق الاشراف و تزيد كفاءة التنسيق من خلال نطاق الاشراف المناسب.
نطاق الاشراف الفعال يتاثر بالمقدرات الشخصية للمشرف او المدير كما يتاثر بعدة عوامل اخرى مثل :
• التدريب الذي يتلقاه المرؤوسين.
• وضوح الخطط و السياسات الموضوعة.
• مدى استقرار المنظمات.
• اساليب الاتصال المطبقة.
• الاتصال الشخصي احيانا يكون اكثر فعالية و اثرا على نطاق الاشراف.
• كما ان الاختلافات في المستوى التنظيمي تؤثر ايضا على حجم نطاق الاشراف.
• يجدر بالذكر ان الاختيار المناسب لنطاق الاشراف يوجد من فعالية التنسيق و قدرته على تحقيق الاهداف.

العوامل و المحددات الواجب مراعاتها عند تحديد نطاق الاشراف :
1. الواجبات غير الادارية للمدير، كلما زادت استلزم تضييق نطاق الاشراف.
2. وقت المدير المتاح للاتصال، كلما زاد امكن من توسعة نطاق الاشراف.
3. كفاءة الرئيس و المرؤس، كلما زادت الكفاءة امكن توسيع نطاق الاشراف.
4. مدى تعقد الاعمال، كلما تعقدت الاعمال استلزم تضييق نطاق الاشراف.
5. مدى توفر التخطيط، تتناسب طرديا مع الاشراف.
6. مدى توفر المعايير الرقابية، تتناسب طرديا مع الاشراف.  
7. تشابه الانشطة، تتناسب طرديا مع الاشراف.

نطاق الاشراف الامثل :
يقدر بحسب علماء الادارة ان نطاق الاشراف لابد ان يكون بمستوى معين لا يتجاوز الثلاثة الى سبعة في المستويات العليا او خمسة عشر و عشرين شخصا على المستويات الروتينية.
و لكن يمكننا القول بان نطاق الاشراف هو في النهاية يستلزم حكماً شخصيا من المدير نفسه و قدراته على انجاز الاعمال فاننا نجد في بعض الاحيان ان نطاق الاشراف قد يختلف عن الارقام السابقة اختلافا جذريا و مع ذلك قد تحقق المنشأة النجاح و تذدهر.
و تعتمد احكام المدير الشخصية على عدة عوامل هي :
1. تنوع الانشطة موضوع الاشراف.
2. الواجبات الاخرى للمدير.
3. مدى ثبات العمليات.
4. قدرة المرؤوسين و درجة التفويض.
5. الاهمية النسبية لتكاليف الاشراف.
 
       
المبحث الثالث
الاتصــــــــــال
مفهوم الاتصال :
يعني الاتصال تدفق المعلومات و التعليمات و التوجيهات و الاوامر و القرارات من جهة الادارة الى المرؤسن، و تلقي المعلومات و البيانات الضرورة منهم في شكل تقارير و ابحاث و مذكرات و اقتراحات و شكاوى و ذلك بقصد اتخاذ قرار معين و تنفيذه.
الاتصال هو المشكلة الاولى في العملية الادارية باعتباره وسيلة نقل المعلومات و البيانات و الافكار اذا فنحن بحاجة الى نظام اتصال فعال في العملية الادارية حتى تتاكد الادارة من ان الرسالة قد سلمت الى المرؤوسين، و انهم فهموا و استوعبوا هذه الرسالة، و المرؤوسين بحادة الى نظام اتصال فعال يكفل لهم فهم اغراض الادارة و مراميها و اهدافها بوضوح.
و يشكو اكثر المديرين من هذه المسالة التى تستنفد وقتهم و جهدهم و التي يردها البعض لعد توعية الاطراف الاخرى التي يتم الاتصال بها.
و تشير العديد من الدراسات الى ان المديرين يقضون غالبية وقتهم في ارسال الرسائل و المكالمات الهاتفية و ان هذه الاعمال تستهلك 75% من اعمال المديرين.
دور الاتصال في التنظيم و اهميته :
ان الاتصال (وسيلة) و ليس (غاية) في حد ذاته فهو يخدم كزيت التشحيم لكي يجعل تشغيل العملية الادارية يتم بنعومة و سهوله، فالاتصال يساعد على انجا التخطيط الاداري بفاعلية، و يساعد على التنفيذ الفعال للتنظيم الاداري و التطبيق الفعال للرقابة الادارية، هذا بالاضافة الى ضرورته في التوجيه الاداري، فمن غير نظام اتصال فعال و سهل تكون نتيجة كل ما سبق من تخطيط و تنظيم و رقابة و تنسيق داخل المنظمة يساوي صفراً.
عندما نعهد بمهمة اتخاذ القرارات الى فرد معين في التنظيم يجب ان يتبع هذا تحديد الطريق الذي يسلكه كي ينتقل القرار من مكان الى مكان او من فرد الى فرد داخل التنظيم، فوجود نظام اتصال سهل و فعال هو من خصائص كل تنظيم ناجح، و انها لمسئولية كل اداراي ناجح ان يتاكد من وجود اتصال واضح و مناسب مع من يعمل بمعيتهم.
ان للاتصال دور في جميع العمليات الادارية من تنظيم و تخطيط و رقابة و تنسيق و اتخاذ قرار و لا عجب ان تعود اغلب المشكلات الادارية الى سوء ممارسة الاتصالات الادارية بين الادارة و العاملين .
عملية الاتصال :
ان عملية الاتصال  هي طريق ذو اتجاهين، بمعنى ان كل فرد في عملية الاتصال هو مرسل و مستقبل للافكار و المعلومات التي تتضمنها العملية، و لكي تتم عملية الاتصال يجب ان تتوفر عدة عناصر اساسية.
1. المرسل : و هو مصدر الاتصال الذي يقدم المعلومات او يبدي الاقتراح، و قد يكون رئيسا او مرؤوساً.
2. المستقبل : و هو الشخص الذي يتصل به المرسل، و قد يكون فردا او جزء من جماعة او الجماعة كلها، و تتوقف فاعلية الاتصال على استقبال هذا الطرف للرسالة بالصورة التي قصدها او ارادها المرسل.
3. الرسالة : و هي موضوع الاتصال الذي قد يكون امرا او طلبا او رجاء او نصيحة او مجموعة من المعاني موجهة الى المستقبل، و تقوم الرسالة الناجحة على الفكرة المعبرة عنها بالاسلوب الواضح التي يمكن تنفيذها على الوجهة الاكمل الذي قصده المرسل و يجب ان تكون الرسالة واضحة و مختصرة.
4. الوسيلة : و هي الوسيط الناقل للرسالة عن طريق حاستي السمع او البصر، فقد تكون الرسالة مرئية او مسموعة او مكتوبة او مطبوعة على الورق او منطوقة باللسان او باي وسيلة اخرى، و يجب ان تكون قنوات الاتصال دقيقة و فعالة نقية و نظيفة.
5. الهدف : و هو الغرض من الاتصال، فالاتصال من غير هدف لا يمثل الا جهدا ضائعا لا ثمرة منه.
6. الوقت : و هو الزمن الذي يكون فيه المستقبل مستعد لتلقي الرسالة، اذ ينبغي ان توجه الرسالة في الوقت الملائم لموضوعها حتى اذا نفذت اتت ثمارها.
7. الاسلوب : و هو يمثل الطريقة التي ترسل بها الرسالة فينبغي ان تكون لغتها واضحة و مناسبة يسهل فهمها للمستقبل.
8. المكان : اي الجهة التي يتم فيها الاتصال، فبالنسبة للمرسل لابد و ان يكون المكان هو مقر نشاطه، اما المستقبل فيختلف المكان الملائم لتبليغه الرسالة وفقا لموضوعها، فالموضوع الخطير و العاجل ينبغي ان يبلغ له في اي مكان موجود هو فيه، اما المواضيع التي يلزم ان يهضمها المستقبل تماما و يستوعبها و يحلق في خيالها، فمن الافضل ان تبلغ له و هو في بيته حيث يكون في حالة نفسية طبيعية تساعده على الاستيعاب للرسالة.
9. التغذية الراجعة : و هي رد الفعل الذي يحدث لدى المستقبل نتيجة عملية الاتصال، فعملية الاتصال لا تنتهي باستلام الرسالة، بل يجب التأكد من فهمها بالشكل الصحيح .
انواع و اشكال الاتصال :
بوجه عام يمكن تقسيم الاتصال الى قسمين :
1. الاتصال الرسمي او المخطط.
2. الاتصال غير الرسمي او غير المخطط.
الاتصال الرسمي : يحدد التنظيم من الذي يكلف بالكتابة الى اشخاص معينين، او هو الاتصال الذي يتم عن طريق القنوات التي يقرها التنظيم  (كان تقدم الطلبات عن طريق الرئيس المباشر). و هي تاخذ عدة اشكال منها :
- الاتصالات الراسية : و هي بدورها تنقسم الى اتصالات نازلة و هي التي تبدا من اعلى الى اسفل، و تنقل الاوامر و التوجيهات. و النوع الثاني الاتصالات الصاعدة و هي التي تبدا من اسفل الى اعلى و تنقل تقارير الاداء و المعلومات التي تعبر عن احاسيس العاملين و ردرود افعالهم.
- الاتصالات الافقية : و هي التي تتم بين افراد المستوى الواحد في التنظيم (مديرو الاقسام مثلاً) و تساعد في تنسيق الاعمال و الجهود كان يخاطب مدير الانتاج مدير التسويق.
- الاتصالات الداخلية : و هي التي تتم داخل المنظمة الواحدة سواء ان كانت راسية هابطة او صاعدة او افقية.
- الاتصالات الخارجية : و هي التي تتم بين المنظمة و المنظمات الاخرى او بينهما و بين الجمهور.
الاتصال غير الرسمي : و هو الذي يتم خارج قنوات الاتصال الرسمي، و هناك العديد من الطرق التي تسلكها المعلومات عن طريق الاتصال غير الرسمي كاي مناسبة تجمع العاملين و تسمح بتبادل المعلومات فيما بينهم.
انواع شبكات الاتصال :
1. شبكة الاتصال المباشر الذي يتم بين المرؤوسين و الرئيس دون وسطاء حيث يسمح للمرؤوسين الاتصال بالرئيس دون عوائق، و تسمى سياسة الباب المفتوح.
2. شبكة الاتصال غير المباشر مع الرئيس عن طريق وسيط يكون دائما اقل درجة وظيفية من الرئيس.
3. شبكة الاتصال التي تحتوي على وسيط مساعد للرئيس و قد يكون هذا الوسيط ريئسا لما هم دونه، دون ان يتمتع باي سلطات رئاسية كالسكرتير الخاص مثلاً.
4. شبكة الاتصال المتشابك، و التي يتاح فيها للمرؤوسين ان يتصلوا بالرئيس الاعلى و باقي الرؤساء.

اساليب الاتصال :
1. الاتصال الكتابي : و ذلك عن طريق الكتابة و يجب ان يراعي فيه البساطة و الوضوح.
2. الاتصال الشفهي : و هو الذي يتم شفاهة و هو اكثر سهولة و اقناعاً.
3. الاتصال التصويري : و يتم من خلال استخدام الصور او الرسوم لنقل الرسالة.
4. الاتصال الهاتفي : و الذي يتم عن طريق استخدام الهاتف.
5. الاتصال عن طريق الاشارات الضوئية و الحركية : كان يرفع المدير يده دلالة على الوقوف (Stop).
6. الاتصالات الالكترونية : و هي تتم باستخدام التقنيات الحديثة من تلكس و فاكس و انترنت. و تكثر هذه الاتصالات بين المنظمات التي تستخدم التجارة الالكترونية .
معوقات الاتصال :
1. معوقات شخصية :
I- كعقبة اللغة مثلا (اي عدم القدرة على التعبير).
II- تباين الخصائص بين المرسل و المستقبل بحيث يكون المرسل قائدا مستبدا بينما يكون التابع غير متصف بصفات التبعية بل تغلب علية غريزة السيطرة.
2. عقبات تنظيمية :
I- سوء التنظيم فالتنظيم الذي يقوم على اساس غير سليم تكون خطوط الاتصال فيه بطبيعة الحال معقدة و غير واضحة.
II- كبر حجم نطاق الاشراف : فبعد المسافة بين المرسل و المستبقل يؤدي الى احتمال التغيير او التحريف في المعلومات.
III- درجة الحرارة و الاضاءة و سوء التهوية و وجود ضوضاء و الحيز المكاني الضيق كلها عوامل تعرقل الاتصال الفعال و تؤدي الى التوتر.
3. معوقات نفسية : و هي تتمثل في نقص الاستعداد النفسي عند المستقبل لتلقي الرسالة.
4. معوقات اجتماعية : كون ان طرفي الاتصال من مجتمعات مختلفة، مما يؤدي الى تحسين قنوات الاتصال بها و يعزز فرص تحقيق الاهداف.
كيفية تحقيق الاتصال الناجح الفعال :
ان الاتصال فن له مقوماته، لذلك فللحصول على الكفاءة و الفعالية، لا بد من مراعاة الاتي :
1. معالجة العقبات السابق ذكرها اعلاه.
2. تقليل المستويات الادارية و تشجيع اللامركزية الادارية لرفع روح العاملين.
3. ارسال المعلومات في وحدات صغيرة حتى يمكن فهمها و ان تكون جديدة.
4. تكييف المعلومات على اساس المستقبل و ليس كما يراها المرسل.
5. وضوح الرسالة و عدم قبولها للتاويل او التفسير المزدوج.
6. التكلفة المناسبة للاتصال مع قيمة المعلومة او البيان المطلوب.
7. المتابعة عن طريق التغذية الراجعة للتعرف على وجهة نظر الطرف الثاني.

و يمكن ان نضيف انه لابد للمدير ان يكون ذكيا لماحاً عند ارساله، و كذلك مستمع جيد عند استقباله. فاللطف في القول و حسن الاصغاء يبعده عن المشاكل و يمتص غضب الاخرين و يجلب له المحبة و الاحترام.

تم بحمد الله و توفيقه




قائمة المراجع

1. د/ زكي مكي اسماعيل – مبادئ الادارة 2011.
2. د/بشير عباس العلاق – اسس الادارة الحديثة – عمان 1998م.
3. د/ زكي مكي اسماعيل – اصول الادارة و التنظيم – 2005م.
4. د/ محمد سعيد عبد الفتاح – الادارة العامة – دار جامعة القاهرة – 1990م.
5. د/ العليش محمد الحسن – مبادئ الادارة و التنظيم – 2007م.
6. سيد محمود – الادارة  الاصول و الاسس العلمية – بدون تاريخ.
7. خضير كاظم – السلوك ا[/center]لتنظيم.