سمنار المكافأت

بسم الله الرحمن الرحيم
يعتبر (فريدريك تايلور) اول من أشار الي أهمية استخدام الحوافز المالية في تشجيع العاملين الذين تتزايد معدلات أداؤهم عن المعدلات المعيارية الموضوعة .
ومن خلال ملاحظاته التي دونها عندما كان مشرفا بمصانع ميدفيلد تبلورت رؤيته التي تقتضي بضرورة وضع معل معياري لحجم الإنتاج اليومي يقوم علي تقديرات المشرفين وفي نفس الوقت علي الأسلوب العلمي في الفحص والملاحظة. ومن هنا جاءت ضرورة تقسيم كل وظيفة بأسلوب علمي مما أدي إلي ظهور حركة الإدارة العلميه ومن بعدها حركة العلاقات الانسانية التي ركزت بشكل أساسي علي إشباع الحاجات الاجتماعية.
الأداء والأجر:-
ارتباط الأداء والأجر بدأ بوضوح عندما زادت حدة المنافسين الشركات في احدي الدراسات التي أجريت علي 20 شركة من أفضل الشركات المسجلة في مجلة (Fortune) والذي يتراوح حجم العمالة بها من (400 ـــ 75,000) اتضح إن تلك الشركات تحاول تخفيض درجة المخاطرة المالية التي يواجهها مديرها من خلال منحهم معدلات اجر متغيرة عاليه. وهنا تلغي الدراسة السابقة العلاقة بين الاستراتيجية والحوافز ففي هذه الحالة نجد إن خطة المبيعات الجديدة يتمثل هدفها الأساسي في تنفيذ إستراتيجية المتجر والتي تركز علي خدمه العميل بالدرجة الأولي . هذه المرحلة يكون تحفيز العامل علي أساس ما يؤديه من خدمات للمستهلك بحيث يتحقق في النهاية أقصي إشباع له في ضوء الإستراتيجية الموضوعة.
أنواع خطط الحوافز:
هناك العديد من الخطط:
o برامج التحفيز الفردية :يمنح بمقتضاها الفرد دخل يزيد علي راتبه الأساسي بسبب وفائه (حسب معايير الأداء التي وضعت).
o برامج التحفيز الجماعية: تشبه برامج التحفيز الفردية إلا إن الاختلاف يكمن في أنها تمنح لكافة العاملين بالمنظمة.
o خطة المشاركة الأرباح : تعتبر من أكثر البرامج شيوعا وتحفيزا تقوم علي أساس إن المنظمة تقوم بمنح العاملين نسبة من الأرباح المحققة خلال فترة زمنيه معينه........... علي ما يقدمه الموظفين من مقترحات تساعد علي رفع مستوي الانتاجية وتحسين الأداء أو تساعد علي تخفيض مستويات التكلفة للعمالة.
o الأجر المتغير :وهو ربط الأجر بالإنتاج أو بأي مقياس آخر للربحية.
الطرق المستخدمة في تحفيز العمالة الإنتاجية :
تعدد الطرق المستخدمة في تحفيز العاملين بوظائف الإنتاج والعمليات ومن أهم هذه الطرق :
1. طريقة اجر القطعة: من أقدم الطرق المستخدمة في التحفيز وماتزال تستخدم حتي الآن وتقوم علي أساس إن ما يحصل عليه الفرد من عوائد مرتبط بشكل مباشر بمستوي الإنتاج حيث يتقاضي معدل اجر عن كل قطعة ينتجها.
المزايا :-
o سهولة الحساب.
o إمكانيه فهمها من قبل الموظفين.
o العدالة في المبادئ التي تقوم عليها .
o العيوب:المباشر علي دافعية الفرد.
العيوب :
o لا تحظي بالقبول من قبل بعض الموظفين.
o مقاومة العاملين الطبيعية لأي تغييرات.
طريقة الوقت المعياري:
فيها يحصل العامل علبي الحافز عن ساعات التي تزيد عن عدد الساعات المعيارية أما إذا حدث وانخفضت عن عدد ساعات المعدل المعياري فانه يحصل علي اجر عن الساعات المعيارية حتي وان كانت عدد الساعات الفعلية اقل نمن عدد الساعات المعيارية.
الطرق المستخدمة في تحفيز العاملين بوظائف مهنيه:
من أهم هذه الطرق:
استخدام اجر الجدارة كحافز :
يقصد باجر الجدارة أو الاستحقاق هو أي زيادة في المرتب يحصل عليها الموظف بسبب ارتفاع مستوي أداءه.

مؤيدون :
ترفع من مستوي أداء الفرد.
معارضون :
يرون إن الاستخدام السليم لأجر الجدارة يتوقف علي درجة الصدق والثبات التي يتمتع بها نظام تقييم الإفراد.
خيارات اجر الجدارة :
ينقسم النظام التقليدي لأجر الجدارة إلي قسمين:
1. إي زيادة في كفاءة أو جدارة العامل تعود عليه في شكل زيادة في راتبه الأساسي .
2. يعتمد اجر الجدارة علي مستوي أداء الفرد وبالرغم من ذلك يمكن إن يؤثر مستوي الأرباح المنظمة عليه.
فاعلية نظام التحفيز:
لفاعلية نظام التحفيز يجب إن التركيز علي محورين المحور الأول:-
1. متى نستخدم نظام التحفيز؟؟؟
هناك حالات يفضل فيها الأجر علي أساس زمني :
 عندما يصعب علي الفرد التحكم في حجم الإنتاج.
 في حالة حدوث اعطال متكررة في العمل تخرج عن نطاق تحكم الفرد.
 عندما تركز المنظمة علالحافز:لإنتاج أكثر من تركيزها علي كميته.
حالات يفضل فيها نظام الحافز :
 عند وجود علاقة واضحة بين مايبذله الفرد من جهد وما يحققه من إنتاج سواء كان من حيث الكم أو كان ذلك من حيث الكيف.
 إذا كان العمل نمطيا ويقل فيه فرص حدوث وتكرار الأعطال.
 في حالة الاهتمام بحجم الإنتاج أكثر من الاهتمام بجودته.




2. كيف يمكن تنفيذ نظم التحفيز؟؟؟
يتم تنفيذ الأجور المحفزة علي النحو التالي :
 ربط الحافز بإستراتيجية الشركة إذ عليك معرفة كيف يمكن استخدام الحافز في تنفيذ إستراتيجية الشركة وتحقيق أهدافها.
 التأكد من وجود علاقة ارتباط الجهد والعائد فالفرد يجب إن يشير بان ماحصل عليه من عائد يتناسب مع ما بذله من جهد.
 إن يكون النظام مفهوما ويسهل حسابه من قبل العاملين.
 وضع معايير عادلة.. واحترامها فلا يجب تخفيض الحافز الذي تم الاتفاق عليه مسبقا.

الأجور والرواتب:
مفهوم الأجور والرواتب:
الأجر أو الراتب هو : ذلك المقابل المادي للجهد البشري والمتمثل في كل مايدفع للعامل بطريقة مباشرة أو غير مباشره مقابل عمله للذي يؤديه للمنظمة أو المنشاة. ويعرف بأنه نصيب العامل من إنتاج المنظمة التي يعمل بها.
اهمية الأجور والرواتب:
يهتم العاملين بالاجور لعدة اسباب مختلفة ياتي في مقدمتها ان الاجور تمثل مصدرا هاما لمعيشة الفرد ومستوى رفاهيته وقدرته علي تامين خدماته والاحتياجات الماليه التي يستطيع ان يدخرها لنفسه ولافراد اسرته.
ان الاجور التي يحصل عليها الفرد قد تؤثر ايضا علي وضعه الاجتماعي ومكانته فيه وذلك في الحالات التي تقاس فسها منزلة الفرد بما يحققه من مكاسب مالية اكثر من قياسها بمكانته في عمله والتي قد تكون معروفه لمرؤوسيه المباشرين وفي داخل المنظمه التي يعمل بها من ناحية اخري فإن امكانية الحصول علي الاجور العالية قد تشجع العامل علي زيادة كفاءته عن طريق تحسين مؤهلاته الشخصية ومساهمته في العمل للاستفادة من هذه الإمكانيات المتاحة في الاجور(1)
الفرق بين الأجر والمرتب:
الأجر :- هو مايحدد كمقابل للساعة أو اليوم أو الأسبوع أو يحدد لإنتاج القطعة أو أداء لعمل محدد بمقابل محدد .
الراتـــب :- هو المقابل الذي يدفع شهريا ويكون ثابتا يتقاضاه العامل أو الموظف نهاية كل شهر.(الراتب الشهري).






طرق دفع الأجور :-
وهناك أكثر من طريقة متبعة لدفع الأجور و في مايلي بعض من أهم هذه الطرق :-
1. طريقة الأجر الزمني:-
وفقا لهذا النظام يتم دفع الأجر للعامل علي أساس وحدة زمنية معينة كالأجر بالساعة أو باليوم أو بالشهر. وهي من أكثر الطرق شيوعا وتعتمد علي حساب اجر العامل وفق الزمن الذي يمضي وذلك بضرب عدد الساعات التي قضاها العامل في العمل الأجر بالساعة.
تستخدم عند :-
 يصلح للاعمال التي تهتم بالجودة اكثر من الاهتمام بالكمية الإنتاجية .
 يصلح للاعمال التي تكثر فيها الاعطال والتي يصعب تفاديها.
 سهل التطبيق لعدم وجود عمليات حسابيه .
 ويفضل استخدامها في حالات صعوبة إمكانية قياس الإنتاج.
 أو عدم القدرة علي التحكم في كمية الإنتاج.
 و في حالة وجود مشرفين في درجة عالية من الكفاءة.
عيوبها :
 تقتل روح الابتكار.
 عدم وجود علاقة مباشرة بين الأجر والمجهود المبذول خلال فترة زمنية معينة.
 تساوي في الأجر بين من يعمل و ينتج كثيرا ومن ينتج اقل لأنه لا يوجد ارتباط بين كمية الإنتاج والجهد المبذول وعدد العاملين.
 تغفل الفروق الفردية بين العاملين بحيث تعطي أجرا متساويا لجهد مختلف من فرد لأخر.(1)





1. طريقة الأجر حسب الإنتاج : (الأجر التشجيعي)
في محاولة لرفع الكفاءة الإنتاجية للعاملين تستخدم هذه الطريقة وفيها يتم حساب الأجر وفقا لسعر القطعة ويزيد الأجر كلما زادت الوحدات المنتجة (تخلق دافع شخصي للعمل)
تفضل عندما :-
 ربط مقدار الدخل بالإنتاج الذي يحققه العامل.
 يكون هناك سهولة قياس كمية الإنتاج أكثر من جودته.
عيوبها:
 تساوي بين العاملين من حيث كمية الإنتاج متجاهلة الخبرة والسلم والاقدمية و المواظبة.
 صعوبة وضع معايير.
 عدم التركيز علي الجودة.
 مناسب للعمال المهرة
 غير مناسب للعمال محدودي الكفاءة.
2. طريقة اجر القطعة المتغير : -
يرتبط القياس بدراسة الزمن والحركة ويتم وفقه تحديد حد ادني من الإنتاج باجر اقل ثم يزيد بعد ذلك وفق معدلات محددة وقد تحدد هذه الطريقة أيضا إنتاج محدد وفق راتب يومي أو شهري وما زاد عن الإنتاج المقدر يحسب له اجر وفق الكمية الزائدة.(1)
3. طريقة الأجر علي أساس مدة الخدمة:-
تعتبر هذه الطريقة وفق طريقة الأجر الزمني لكنها تضع في الاعتبار فترة العمل التي قضاها العامل في خدمة المنظمة بحيث يزداد الأجر وفق زيادة مدة خدمته بالمنظمة.







عوامل يجب مراعاتها عند تخطيط الأجور :-
‌أ. الاختلافات في الاجور فيما بين الوظائف المختلفة مبنية علي اعتبارات موضوعية (المهارة، ظروف أداء العمل ،خبرات ، مؤهلات).
‌ب. يجب ان تتناسب معدلات الاجور المدفوعة بواسطة المنشأة مع مستويات الاجور السائدة.
‌ج. يجب ان تتناسب معدلات الاجور المدفوعة مع تلك المدفوعة عند المنافسين.
‌د. تتماشي مع قوانين وتشريعات العمل الحكومية.
‌ه. العوامل المتعلقة بطبيعة الوظيفة والمهارة التي تحتاجها
‌و. التقييم الشامل للوظائف بالمنظمة بتحديد لمواصفات عمل كل وظيفة وتأهيل شاغلها والتدريب الذي يحتاجه وتحديد الفوارق بين النسبية بين كل وظيفة وأخري في الأجر والتدرج و الترقية .ويجب أن تكون هذه المعايير واضحة وعادلة تبعا لذلك يتم تحديد سلم الأجور والمزايا وفقا لهذا التدرج للوظائف.(1)
‌ز. الأجر العادل للوظائف :وهو أن تكون هناك عدالة بين الأجور ومستوي المعيشة وأيضا في تحديد الأجر بحيث لا يعطي اجر اعلي لوظائف اقل جهدا وكفاءة ومراعاة الأجر لذات الوظيفة في منظمات أخري منافسة كي لا يحس العاملون بالظلم وعدم الرضا وبالتالي ينعكس علي معنوياتهم وبالتالي أدائهم في العمل .
‌ح. الحد الادني للأجور : وهو عامل مهم حيث أن ضيق وكفاف العيش يشعر العامل بالظلم وعدم الاستقرار وانخفاض الروح المعنوية وبالتالي زيادة معدل دوران العمل والتسيب.
‌ط. المرونة المستمرة في تعديل الأجور : بحسب إي من التغيرات السابق ذكرها أو بخلافها حتي يكون هناك تناسب باستمرار بين الأجر ودرجة الرضا للعاملين وتكلفة المعيشة

الترقيـة:
مفهوم الترقية:
لا شك بان إحساس العامل أيا كان نوعه (موظف ، مدير ، عامل فني ، عامل عادي ، أستاذ ) بأنه يعمل مستقرا في المنظمة يجعله يتطلع للتقدم فيها ولتولي وظيفة اكبر والتمتع بصلاحيات وسلطات أوسع ومركز وظيفي اجتماعي اكبر بين زملائه وبالتالي يؤهله باستمرار لزيادة راتبه وأجره وتحسين شروط خدمته ويخلق لديه الدافعية نحو العمل وزيادة إنتاجيته.
ويري البعض أن الترقية هي النقل من وظيفة ادني درجة إلي وظيفة جديدة اعلي درجة وان كانت في نفس القسم أو يترقي بالنقل إلي قسم آخر ، في كل الحالات يتبع النقل زيادة في الراتب واختلاف في المهام الموكلة مع التدرج إلي اعلي في سلم الوظيفة. وعليه فان الترقية تعتبر احدي الحوافز الفعالة لتنمية الأفراد وتمثل حافز مادي و معنوي حيث يزيد الأجر أو الراتب المادي كما تقوي وتزيد مركز العامل أو الموظف الاجتماعي بالمنظمة.(1)
ويجب التفرقة بين مفهومين :
o الترقية :
 وترتبط بأداء الفرد ومن ثم مدي قدرته علي التدرج إلي درجة اعلي وتحمل مسؤوليات وظيفة أكبر
 يكون الهدف من تولي مهام اكبر: تحفيزا وتمييزا له وتقديرا لكفاءته في تولي وظيفة اعلي .
o النقل :
 يكون من موقع إلي آخر لكن دون تقييم لأدائه بحيث يتولي ذات العمل لكن
بمكان آخر .
 يكون الهدف هو تحريك العامل بغرض زيادة العمالة في موقع يكون به نقص ليكتمل.
 قد يكون النقل حافز سلبيا كعقوبة للعامل بنقله إلي مناطق الشدة أو لمناطق نائية .
 وقد يكون لفشل العامل في أداء الوظيفة الحالية بكفاءة بالتالي يتم نقله لوظيفة أخري تناسب مقدراته.
 النقل ربما تقتضيه ضرورة أو أهداف معينه أو موقف معين يتم وفقه نقل العامل.
مما سبق فان الترقية تعتبر مكافأة للعامل علي أدائه الجيد وبالتالي تحفزه علي الاهتمام بعمله وتجويده وهي بالنسبة للإدارة أداة مخططه لتنمية الكوادر البشرية بالمنظمة وتوليها مهام اكبر وبالتالي تؤدي أيضا إلي زيادة استقرار الكوادر المؤهلة ودفعها للعمل.
ـ أهمية الترقية:
 مصدرا هاما من مصادر توفير القوي العاملة التي تحتاجها المنظمة بكفاءات داخلية.
 احدي وسائل التحفيز للكفاءات.
 حافز للعاملين لبذل عظيم الجهود.
 تحول العامل من مرؤوس إلي رئيس فهي مهمة لأنها تنقله من مستوي إلي مستوي أفضل.(1)
ـ أهداف الترقيـة :
 تمكن العاملين من الحصول علي مراكز وظيفية اكبر.
 بذل العاملين قصارى جهدهم من اجل الحصول علي الرضا والترقية لوظائف اكبر.
 إظهار المنظمة لوجهها المشرق بين العاملين ومن هم خارجها باعتبارها ترقي وتدرج لأعلي.
 الترقية بصورة سليمة تؤدي لزيادة الرضا الوظيفي وبالتالي رفع الروح المعنوية وزيادة الإنتاج كالرضا عن الأجر وعن النواحي الاجتماعية ومجموعة العمل والرضا عن المدير.
 تدعيم سياسة الاختيار من داخل المنظمة وبالتالي تدعم الشعور بالاستقرار لدي العاملين بها
 إتاحة الفرصة للنمو والارتقاء في السلم الوظيفي .
 الرغبة في التدريب والتأهيل تزيد لدي الموظفين.
 خلق نوع من التغيير والتجديد الايجابي في التنظيم . (2)
ـ المشكلات التي تواجه عمليات الترقية:
هناك بعض المشكلات التي تواجه عملية الترقية علي سبيل المثال منها :
1) ضيق فرص الترقية في بعض الوظائف وبالتالي تحرم بعض الموظفين من حقهم في الترقية مما يولد الإحساس بالظلم مقارنة بنظرائهم في الوظائف الاخري.
2) عدم رغبة بعض الموظفين في الترقية لأسباب مختلفة كالخوف من مسؤوليات اكبر.
3) الترقية أحيانا يصاحبها النقل إلي مدن أخري كالترقية رئيسا إلي فرع في مدينة أخري وبالتالي تتعارض مع ظروفه ومصالحه فيرفضها.
4) قد يستاء الموظف من ضيف فرص الترقية فيؤثر في معنوياته فيترك العمل .
5) في بعض الأحيان قد تتخطي الترقية بعض العاملين فيؤثر ذلك في معنويات من تخطاهم الاختيار حتي لو كان ذلك التخطي منطقيا .
6) مشكلات التحيز الشخصي في الحكم قد تكون من اولى المشكلات في الترقية وإحساس البعض بعدم المساواة والعدالة.
7) شعور العاملين بان من تمت ترقيته هم اقل منهم جهدا أو تأهيلا.
إصرار بعض المشرفين بعدم التخلي عن مرؤوسيهم بحجة الحاجة الماسة إليهم فيقابل الشخص المرقي إلي الموقع الجديد موقف رئيسه هذا بعدم الرضا.(1)
ـ أسس ومعايير الترقية :
هناك مجموعة من المعايير التي يتم علي أساسها تقييم الموظفين للترقية ومنها :
‌أ. معيار الكفاءة :
الاعتماد في الترقية علي أساس الكفاءة للموظف في عمله الحالي لا يعتبر بالضرورة صلاحيته لشغل وظيفة الأكبر والاعلي المرقي إليها او يشير هذا إلي قدرته علي تحمل أعباء اكبر لذا لابد من إخضاعه إلي اختبارات أو تدريب يتم علي الوظيفة الجديدة وليس السابقة بالرغم من أن هناك من يري أن النجاح المطلق في الوظيفة الحالية يعتبر مؤشرا كافيا لنجاحه في الوظيفة الحالي
ـ المزايا:
 يقدم أفضل الكفاءات.
 حافز للعاملين للتطور.
 الاستقرار
ـ العيوب:
 صعوبة قياس الكفاءة لاختلاف المهارة الذهنية.
 اختلاف وجهات النظر عند قياس الكفاءة.
 يرفضه أصحاب الكفاءات المتوسطة لأنه يظلمهم.(2)


‌ب. معيار الاقدمـية:
تفضل الكثير من المنشات الاعتماد علي أساس والاقدمية نظرا للعيوب والمشاكل المتعلقة بمؤشر الكفاءة .
وهي تعني خبرة الموظف وسنوات خدمته بالمنظمة في وظيفته الحالية بصفة خاصة او بطول مدة خدمته بالمنشأة بصفة عامة ويعتبره البعض من أكثر المعايير موضوعية باعتبار أن المعيار السابق قد يميل فيه الرئيس إلي مرؤوسيه متأثرا بعلاقته الشخصية المباشرة معهم فيؤدي إلي عدم الدقة.
بينما الخبرة وان طالت قد لا تكون المؤشر الأنسب عن صلاحية الفرد بالوظيفة الأعلي برغم ذلك فان لمعيار الاقدمية مزايا في مجال الترقي للوظائف العالي باعتباره يقلل من دوران العمل (ترك الخدمة) ويشجع العاملين علي الاستمرار.
ـ المزايا:
 موضوعي اكثر من غيره وليس فيه مجال للتحيز.
 يجعل الإدارة تهتم بتدريب وتنمية كفاءة العاملين.
 سهل ومقبول للعاملين.
 فيه وفاء لمن قضي سنوات من عمره بالمنظمة.
ـ العيوب:
 قتل روح الابتكار لأنه متأكد من الترقي.
 طارد للكفاءات لمن يتمتع بها و امضي فترة قصيرة بالمنظمة.(1)
‌ج. المعيار الأمثل:-
قد تتبع المنشأة المعيارين معا فتتبع أساس الكفاءة في الترقية مع إعطاء مدة الخدمة بعض الأهمية ولعل مزيج الكفاءة والتأهيل العلمي والاقدمية ليس بالتقييم المثالي بنسبة واحدة لكل المستويات إنما تختلف درجة موضوعية الاعتماد عليه من مستوى إداري إلي آخر .(2)







وظائف الإدارة العليا :
80%كفاءة
20% مؤهل

وظائف الإدارة الوسطي:
70% كفاءة
15% مؤهل
15% اقدمية

وظائف إشرافية :
50% كفاءة
50% مؤهل

وظائف تنفيذية
مساعدة :
100 % اقدمية



شكـل (1)


بسم الله الرحمن الرحيم
مدخل:
يعتبر (فريدريك تايلور) أول من أشار إلي أهمية استخدام الحوافز المالية في تشجيع العاملين الذين تتزايد معدلات أداؤهم عن المعدلات المعيارية الموضوعة .
ومن خلال ملاحظاته التي دونها عندما كان مشرفا بمصانع (ميدفيلد) تبلورت رؤيته التي تقتضي بضرورة وضع معل معياري لحجم الإنتاج اليومي يقوم علي تقديرات المشرفين وفي نفس الوقت علي الأسلوب العلمي في الفحص والملاحظة. ومن هنا جاءت ضرورة تقسيم كل وظيفة بأسلوب علمي مما أدي إلي ظهور حركة الإدارة العلمية ومن بعدها حركة العلاقات الإنسانية التي ركزت بشكل أساسي علي إشباع الحاجات الاجتماعية.
الأداء والأجر:-
ارتباط الأداء والأجر بدأ بوضوح عندما زادت حدة المنافسين الشركات في احدي الدراسات التي أجريت علي 20 شركة من أفضل الشركات المسجلة في مجلة (Fortune) والذي يتراوح حجم العمالة بها من (400 ـــ 75,000) اتضح إن تلك الشركات تحاول تخفيض درجة المخاطرة المالية التي يواجهها مديرها من خلال منحهم معدلات اجر متغيرة عاليه. وهنا تلغي الدراسة السابقة العلاقة بين الإستراتيجية والحوافز ففي هذه الحالة نجد إن خطة المبيعات الجديدة يتمثل هدفها الأساسي في تنفيذ إستراتيجية المتجر والتي تركز علي خدمه العميل بالدرجة الأولي . هذه المرحلة يكون تحفيز العامل علي أساس ما يؤديه من خدمات للمستهلك بحيث يتحقق في النهاية أقصي إشباع له في ضوء الإستراتيجية الموضوعة.(1)
أنواع خطط الحوافز:
هناك العديد من الخطط:
o برامج التحفيز الفردية : يمنح بمقتضاها الفرد دخل يزيد علي راتبه الأساسي بسبب وفائه (حسب معايير الأداء التي وضعت).
o برامج التحفيز الجماعية: تشبه برامج التحفيز الفردية إلا إن الاختلاف يكمن في أنها تمنح لكافة العاملين بالمنظمة.
o خطة المشاركة الأرباح : تعتبر من أكثر البرامج شيوعا وتحفيزا تقوم علي أساس إن المنظمة تقوم بمنح العاملين نسبة من الأرباح المحققة خلال فترة زمنيه معينه وتعتمد علي ما يقدمه الموظفين من مقترحات تساعد علي رفع مستوي الإنتاجية وتحسين الأداء أو تساعد علي تخفيض مستويات التكلفة للعمالة.
o الأجر المتغير :وهو ربط الأجر بالإنتاج أو بأي مقياس آخر للربحية.(1)

الطرق المستخدمة في تحفيز العمالة الإنتاجية :
تعدد الطرق المستخدمة في تحفيز العاملين بوظائف الإنتاج والعمليات ومن أهم هذه الطرق :
1. طريقة اجر القطعة: من أقدم الطرق المستخدمة في التحفيز وماتزال تستخدم حتي الآن وتقوم علي أساس إن ما يحصل عليه الفرد من عوائد مرتبط بشكل مباشر بمستوي الإنتاج حيث يتقاضي معدل اجر عن كل قطعة ينتجها.
المزايا :-
o سهولة الحساب.
o إمكانية فهمها من قبل الموظفين.
o العدالة في المبادئ التي تقوم عليها .
o العيوب:المباشر علي دافعية الفرد.
العيوب :
o لا تحظي بالقبول من قبل بعض الموظفين.
o مقاومة العاملين الطبيعية لأي تغييرات.
2. طريقة الوقت المعياري:
فيها يحصل العامل علي الحافز عن ساعات التي تزيد عن عدد الساعات المعيارية أما إذا حدث وانخفضت عن عدد ساعات المعدل المعياري فانه يحصل علي اجر عن الساعات المعيارية حتي وان كانت عدد الساعات الفعلية اقل نمن عدد الساعات المعيارية.(2)





الطرق المستخدمة في تحفيز العاملين بوظائف مهنيه:-
من أهم هذه الطرق:
• استخدام اجر الجدارة كحافز :
يقصد باجر الجدارة أو الاستحقاق هو أي زيادة في المرتب يحصل عليها الموظف بسبب ارتفاع مستوي أداءه.
مؤيدون :
ترفع من مستوي أداء الفرد.
معارضون :
يرون إن الاستخدام السليم لأجر الجدارة يتوقف علي درجة الصدق والثبات التي يتمتع بها نظام تقييم الإفراد.
o خيارات اجر الجدارة :
ينقسم النظام التقليدي لأجر الجدارة إلي قسمين:
1. إي زيادة في كفاءة أو جدارة العامل تعود عليه في شكل زيادة في راتبه الأساسي .
2. يعتمد اجر الجدارة علي مستوي أداء الفرد وبالرغم من ذلك يمكن إن يؤثر مستوي الأرباح المنظمة عليه.(1)
فاعلــية نظـــام التحفيـــــز:
لفاعلية نظام التحفيز يجب إن التركيز علي محورين المحور الأول:-
1. متى نستخدم نظام التحفيز؟؟؟
هناك حالات يفضل فيها الأجر علي أساس زمني :
 عندما يصعب علي الفرد التحكم في حجم الإنتاج.
 في حالة حدوث اعطال متكررة في العمل تخرج عن نطاق تحكم الفرد.
 عندما تركز المنظمة على جودة الإنتاج أكثر من تركيزها علي كميته.

حالات يفضل فيها نظام الحافز:-
 عند وجود علاقة واضحة بين ما يبذله الفرد من جهد وما يحققه من إنتاج سواء كان من حيث الكم أو كان ذلك من حيث الكيف.
 إذا كان العمل نمطيا ويقل فيه فرص حدوث وتكرار الأعطال.
 في حالة الاهتمام بحجم الإنتاج أكثر من الاهتمام بجودته.

2. كيف يمكن تنفيذ نظم التحفيز؟؟؟
يتم تنفيذ الأجور المحفزة علي النحو التالي :
 ربط الحافز بإستراتيجية الشركة إذ عليك معرفة كيف يمكن استخدام الحافز في تنفيذ إستراتيجية الشركة وتحقيق أهدافها.
 التأكد من وجود علاقة ارتباط الجهد والعائد فالفرد يجب إن يشير بان ماحصل عليه من عائد يتناسب مع ما بذله من جهد.
 إن يكون النظام مفهوما ويسهل حسابه من قبل العاملين.
 وضع معايير عادلة.. واحترامها فلا يجب تخفيض الحافز الذي تم الاتفاق عليه مسبقا.(1)